业务与财务融合的核心价值

一、认识怎样才算业财融合的财务，财务转型需要从提高效率、提取有价值的信息和消除对企业不的影响着手

二、认识到财务共享中心给财务人员带来响影及未来工作时间的分配

数据显示，中国有将近2000多万的财务人员，这些财务人员80%以上从事财务基础工作，比如说核算、记账、报税等。剩余20%左右从事财务管理工作。对于企业来说，这80%的财务人员做的工作价值都比较低的，很多管理者认为财务部门是一个费用消耗部门，如何从核算、记账型财务转为价值创造型财务呢？

业财融合下财务要懂得业务，我们从华为任正非炮轰华为财务部门说起，在2015年11月时候，在华为心声社区里有一篇文稿《一次付款的艰难旅程》，反映了面向客户预付款时遇到的审批多，流程复杂的问题，引发了员工讨论，回复100多条。这最后任正飞看到了，大发雷霆说道：“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知道从什么时候开始，财务忘记了自己的本质是为了业务服务的，什么时候变成了颐指气使？皮之不存，毛将焉附”。 他认为财务部这种官僚体系，不能在公司形成。我们知道华为的财务管理其实是非常厉害的，在企业里面已经算是标杆，就算标杆企业财务还是是需要进一步打磨提升。

任正非对财务部门提出了四个要求，他说财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务。这一条我们对照一下，我们财务人员懂业务吗？我可以说百分之八九十是不太懂业务的。第二，财务必须有渴望进步、渴望成长的自我动力。我们现在很多财务人员都会认为工资比较低，一般都是排在业务部门后面，这什么原因呢？财务人员的考证考试比哪个部门都多，但是为什么成长起来比较慢？因为对业务的关注甚少，即便财务人员考很多的证、学习也很多，对公司的业务不了解，往往发挥不了财务的价值。第三，没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO。华为非常强调要财务人员有整个项目管理经验，就从头管到尾。第四，称职的CFO随时可以接替CEO，财富500强企业1/3CEO出身于CFO，例如：如万科的董事长郁亮，新浪的曹国伟，阿里巴巴张勇都是从CFO接任CEO的，现在又成为整个阿里巴巴的掌舵人，因为优秀 CFO非常懂业务，比如张勇，双十一购物节是张勇策划出来的。财务人员只要对业务精通，是大有发展前途的。

业财融合需要建立财务共享中心，未来财务越来越信息和智能化，很多的核算的问题，财务系统都处理掉，这个时候就会分为两级，一级是基层的业务交易处理，比如进货入库，销售出库，财务系统会从业务系统抓取数据，自动生成会计分录，这类来务基本上是系统自动处理掉。

拿华为公司举例，自2006年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心。共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的财务控制，成为财务内控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简约化，大幅提升了财务专业流程的运行效率，创建了财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的财务会计处理与核算管理平台，为华为在过去10年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。

财务共享中心的形成会提高财务效率、减少财务人员，建立了共享中心后财务人员减少一半。有的公司型成财务共享中心后财务核算和简单的分析直接外包了。也有外资企业采用财务外包形式。比如诺基亚等等很多，把核算性财务包掉。

业财融合下财务人员的转变，过去的或者现在我们很多的财务人员工作时间分配，第一块是交易处理日常行政工作占40%，比如财务的审核报销，记账、凭证处理、用于平常的财务需求，比如报表等等，未来可能就会大大压缩，通过专业化分工，流程标准化、统一的制度，时间可能只占到20%。第二块，数据的提炼，现在会占到20%，因为数据提炼信息不足、方法老套，管理者要的数据提炼比较困难，或者提炼出来的数据也不是管理者所需要的。未来这块时间因为系统自动提取，只要把系统、软件维护好，数据自动出来了，这块时间也会的压缩到10%，

第三，财务控制这一块，未来财务人员会花较多的时间在财务管控这边，时间占比会增加到30%，成为业务合作伙伴，帮助业务人员出绩效，提供经营分析、优化建议等等。

最后是决策的支持，我们现在财务人员基本上对企业的业务不太了解，对企业战略决策支持基本上也说不上话，所以这方面财务人员用了时间比较少，只占到10%，未来恰恰这一块是会用比较多的时间，会占到40%，主要参与战略的制定、降低决策风险、主导财务战略制定实施、公司治理与财务管理、参与收购兼并，税务规划与控制，财务原来是事后算账，现在事先要做好财务规划，这样会大大创造价值。这是我们未来，现在与未来的时间分配。

财务人员如何适应业财融合，财务转型第一项要提高效率，效率要提高，完善系统、方法、标准、流程这块做好，必须要有好的方法，好的工具，电子表格这工具就非常好，假如你未达账项用手工勾对的，像几页纸的未达账项是很难对清楚的，所以效率要提高，需要完善系统、方法、标准、流程。

第二方面是信息的提炼，现在经济增长越来越缓慢，公司发展也不可能像十年二十年前处于高速发展期。公司想提高盈利能力，需要更加精细化管理，面对增长较慢的市场，若想提高盈利能力，企业需要更好的管理信息。雇主期望财务人员能够提供大多数此类分析。财务人员需要能接受技术的潜能，例如云计算、商业智能以及大数据和分析技术的发展。我们讲分析的时候还会继续讲，在标准报告和常规分析成型之后，业财融合才得以建立。形成观点和看法，供决策参考和提高业绩。。

第三方面，在未来不确定的事件当中，想要帮助企业生存下来，并取得快速发展的话，我们财务人员对决策支持和绩效管理方面，应该发挥更大的作用。一个企业的发展，你制定的各种政策，比如绩效方面，它对公司的影响是非常巨大的，这些对财务人员挑战也是很大的，财务需要从走出舒适地带，走向价值创造地带。

未来10年基础财务工作人员会大大减少，所以财务人员应该要有一种危机感，尽早往业财融合方同转型。做更有价值的财务。财务人员要改变过去传统的观念，认识未来企业发展需要的财务人员是什么样的，持续学习，提升自身价值。

我们总结一下，随着财务共享中心普及，基础工作的财务人员会大大减少，企业对财务的需求也会从核算型转向管理型，所以财务要发挥价值，必须要懂业务，也就是业财融合。

财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；称职的CFO应随时可以接任CEO。财务转型需要从提高效率、提取有价值的信息和消除对企业不利的影响着手。